Une activité de formation est une solution qui vise le développement des capacités des employés. Un des obstacles les plus communs au transfert des acquis provient d'une analyse incomplète de la situation ou d'une mauvaise identification des besoins de formation. On conclut trop rapidement que la formation souhaitée est la réponse adaptée au problème que l'on veut résoudre.

Il y a également des causes de non transfert qui sont liées aux employés qui participent à la formation. Sans une bonne compréhension de leur rôle, sans motivation, sans sentiment d'efficacité personnelle, ils ne sont pas dans des conditions optimales pour apprendre et encore moins pour transférer ce qu'ils ont appris.  

Enfin, les causes d'une formation qui ne donne pas de résultat au travail peuvent être liées au contexte de l'organisation qui n'a pas prévu le temps qu'il faut pour changer les pratiques de travail, le soutien requis pour bien transférer et les moyens d'atténuer les résistances aux changements.

On m'a envoyé suivre des cours d'Excel. Je pense que mon patron voulait que je m'améliore pour faire des tableaux plus complexes.

Je n'ai pas tout compris des cours que j'ai suivis, aussi j'ai trouvé que la moitié du contenu des cours ne s'appliquait pas à ma situation.

Quand j'ai eu fini mon dernier cours, mon patron ne m'a pas dit ce que je devais faire avec ce que j'avais appris. Comme j'avais accumulé beaucoup de travail, j'ai mis les bouchées doubles pour me rattraper. Deux semaines sont vite passées; je ne me souvenais plus tellement des cours; j'avais des cahiers mais pas beaucoup de temps pour les regarder. On dirait que j'ai fait tout ça pour rien.

Les pratiques suivantes permettent de maximiser le transfert des apprentissages au travail.  

Avant la formation
• Lier les besoins de formation à des tâches précises des employés ;
• Impliquer les employés dans la démarche d'identification des besoins de formation ;
• Identifier les impacts attendus de la formation et les moyens de les mesurer ;
• S'assurer de la motivation et de la capacité des employés à suivre la formation ;
• Planifier le transfert des acquis à l'avance et s'assurer de la disponibilité des ressources.

Pendant la formation
• S'assurer que le formateur a une bonne connaissance du contexte de l'organisation ;
• Disposer de possibilités pour les employés de faire des liens entre la formation et le travail ;
• Faire appel à une approche de formation qui part des problèmes concrets des participants.

Après la formation
• Libérer les ressources organisationnelles et le soutien requis pour le transfert ;
• S'assurer que les changements en cours sont compris de l'ensemble de l'équipe ;
• S'assurer du sentiment d'efficacité des personnes qui font le transfert ;
• Mesurer les variables de l'impact et ajuster le plan de transfert au besoin.

Avant, nous faisions de la formation mais cela ne donnait pas grand-chose. Quand nous avons compris que la formation était un investissement dans les capacités des employés et que nous devions la regarder de la même façon que n'importe quel autre investissement, nous avons changé notre point de vue sur la manière de planifier et de réaliser la formation.

Au lieu de choisir nos formations en faisant la liste de ce que nous pensions qu'il fallait offrir aux employés, nous avons commencer à analyser les problèmes de production afin de déterminer lesquels relevaient d'un problème de gestion et lesquels relevaient de la formation. Nous avons fait participer les employés à ce processus car ce sont eux les mieux placés pour nous indiquer, non seulement ce qui doit être amélioré et pourquoi, mais aussi les écarts à combler. Accompagner ce changement avant, pendant et après la formation nous a fait prendre conscience que plusieurs éléments étaient pris pour acquis, comme par exemple que les employés avaient tous les préalables pour s'engager dans la démarche de formation. Nous ne pouvons pas trouver des solutions pour des problèmes que nous ne connaissons pas.

Aujourd'hui, nous faisons 4 fois moins d'activités de formation qu'avant et nous avons 4 fois plus de résultats. Nous passons le même temps qu'avant en dehors de la production mais nous investissons ce temps avant la formation mais surtout après la formation; les superviseurs agissent comme des coachs et tout se passe comme si la formation continuait après que le formateur soit parti. Tout le monde est plus sensible à ce qu'il peut améliorer.

Nous mesurons beaucoup mieux notre investissement qu'avant et de cette manière, les décideurs de l'entreprise ont plus de facilité à investir en formation. L'an dernier, nous avons démontré qu'une formation de 1600$ en gestion des stocks pour notre magasinier a diminué les arrêts de production dus aux ruptures de stock de 75%. Nous évaluons cette économie à 16 000$ annuellement.

Les conseillers du service aux membres peuvent vous aider à :

• Évaluer vos besoins de formation en les liant à vos défis de fonctionnement ;
• Évaluer votre prédisposition à la réussite du transfert des apprentissages ;
• Planifier la formation et le transfert pour un maximum d'efficience ;
• Accompagner les employés et les gestionnaires dans leur démarche de transfert.